0903 789 968
503
Không đến từ sách vở, MQ là nội lực được tôi luyện qua cảm nhận, trực giác và những quyết định ở vùng mờ. Bài viết là lời mời soi chiếu lại cách ta sống, nghĩ, dẫn dắt trong thời đại mà chiến lược không thể tách rời tinh thần.
Trải nghiệm tạo nên MQ, không phải lý thuyết
Các lãnh đạo hôm nay có thể mua phần mềm, thuê cố vấn, thậm chí dùng AI để đưa ra quyết định. Nhưng MQ, năng lực đa tầng không đến từ sách vở hay công cụ.
Nó chỉ có thể được hình thành qua việc sống thật, va chạm thật, và dấn thân chịu trách nhiệm trong những tình huống mà dữ liệu không thể dẫn lối.
Như Albert Einstein từng nhấn mạnh: “Thông tin không phải là tri thức. Nguồn tri thức duy nhất chính là kinh nghiệm.”
MQ là khả năng cảm nhận và xử lý những điều không thể đo đếm, những lớp sóng ngầm trong tổ chức, những “tín hiệu yếu” từ con người, văn hóa và môi trường xung quanh.
Đó là trực giác nhìn thấy cái chưa lộ diện, là năng lực tích hợp giữa cảm xúc, logic, giá trị trong những lựa chọn không rõ ràng, không chắc chắn và không đồng thuận.
Không có lớp học nào dạy bạn điều này. MQ không đến từ lý thuyết mà từ trải nghiệm từ những lần bạn dám chọn điều đúng khi không ai chứng kiến.
Nghiên cứu phát triển lãnh đạo chỉ ra: 70% năng lực lãnh đạo đến từ việc dấn thân qua thử thách thực tế, chỉ 10% đến từ đào tạo chính quy. MQ không thể học, nó phải được sống và luyện.
Đọc thêm: 5Q Thời Đại Mới: Bản Đồ Năng Lực Chiến Lược Của Người Làm Lãnh Đạo – Startup – Thương Hiệu.
Dấu hiệu bạn đang thiếu MQ mà không biết
Ngay cả những lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm cũng có thể thiếu MQ, đặc biệt trong thời kỳ biến động, khi dữ liệu không còn là lợi thế tuyệt đối và logic tuyến tính không đủ để dẫn dắt.
Những dấu hiệu sau cho thấy MQ đang “rò rỉ” trong hệ điều hành lãnh đạo:
1. Khi thị trường đổi chiều, tầm nhìn chiến lược không theo kịp.
Dù quy trình vận hành vẫn hiệu quả, nhưng khi bối cảnh thay đổi quá nhanh, nhiều lãnh đạo rơi vào trạng thái mất định hướng.
Như lời CEO Nokia khi tuyên bố bán hãng: “Chúng tôi không làm gì sai. Nhưng bằng cách nào đó, chúng tôi đã thua.”
Thua, không vì thiếu năng lực, mà vì thiếu khả năng “cảm” được sự dịch chuyển ở tầng sâu.
MQ thấp khiến lãnh đạo không nhận diện được những tín hiệu biến động ngầm, và vì thế, không kịp tái cấu trúc chiến lược trước khi quá muộn.
2. Khi văn hóa tổ chức trở nên vô hình, nhưng vẫn âm thầm ăn mòn chiến lược.
Bạn có thể có sơ đồ tổ chức chuẩn chỉnh, quy trình bài bản, nhưng vẫn thất bại nếu không còn “cảm” được văn hóa.
Peter Drucker từng nói: “Culture eats strategy for breakfast”, văn hóa nuốt chửng mọi chiến lược nếu nó không đủ sống.
MQ thấp khiến lãnh đạo mất kết nối cảm xúc với đội ngũ, không nghe được những “tiếng nói không lời” trong văn phòng, và đánh rơi giá trị chung.
Khi nhân viên chỉ còn “tuân thủ”, thay vì “đồng cảm”, chiến lược sẽ trở nên vô hiệu.
3. Khi quyết định đúng trên lý thuyết, nhưng sai trong thực tế.
MQ thấp dễ khiến lãnh đạo rơi vào cái bẫy của “logic đúng, cảm nhận sai”.
Ví dụ điển hình là bài học từ doanh nhân Hoàng Khải, người từng đặt cược vào việc nhập khăn lụa Trung Quốc và dán nhãn “Made in Vietnam”.
Mặc dù chi phí được tối ưu lợi huận kỳ vọng nhưng cái giá phải trả là một cuộc khủng hoảng niềm tin chưa từng có, Khaisilk sụp đổ chỉ sau vài ngày bị phanh phui.
MQ nếu có đã có thể giúp lãnh đạo “cảm” được sức nặng của niềm tin thương hiệu, trước khi mọi thứ vỡ òa vì một quyết định tưởng là khôn ngoan.
4. Khi đội ngũ nghe rõ “phải làm gì”, nhưng không cảm được “vì sao phải làm”.
Truyền thông nội bộ có thể rõ ràng, nhưng nếu thông điệp thiếu tầng sâu cảm xúc, động lực dài hạn sẽ không tồn tại.
Simon Sinek từng nói: “Khi người ta đầu tư bằng tiền, họ muốn lợi nhuận. Khi họ đầu tư bằng cảm xúc, họ muốn cống hiến.”
MQ cao giúp lãnh đạo chạm tới tầng “ý nghĩa”, không chỉ giao nhiệm vụ, mà truyền cảm hứng. MQ thấp khiến lời nói dù chuẩn mực vẫn trở nên vô hồn, vì không đánh thức được tinh thần tự nguyện và sự đồng hành thật sự từ đội ngũ.
Tóm lại, khi bạn thấy mình không thiếu dữ liệu nhưng vẫn bối rối trước những biến chuyển vô hình, đó chính là lúc bạn đang thiếu MQ, khả năng đọc được nhiều tầng chuyển động ẩn dưới bề mặt.
5 Thực hành để mở rộng nội lực MQ
Đối với những người lãnh đạo đã dạn dày trải nghiệm, việc nâng cao MQ đòi hỏi thay đổi cách “sống” và trải nghiệm hàng ngày.
Dưới đây là năm phương pháp thực hành:
1. Sống giao thoa ngành nghề - Kết nối ngoài vùng an toàn
MQ không mở rộng khi bạn học thêm một kỹ năng chuyên môn.
MQ chỉ lớn dần khi bạn bước ra khỏi “chiếc hộp tư duy quen thuộc” và chủ động kết nối với những thế giới khác: nghệ thuật, văn hóa, triết học, công nghệ, xã hội học…
Hãy thử tham gia một buổi triển lãm nghệ thuật, đọc một cuốn sách về tâm lý, hoặc đối thoại với một người làm nghề khác hẳn bạn.
Những khác biệt sẽ làm gián đoạn lối tư duy tuyến tính, và chính trong sự gián đoạn đó, một tầng nhận thức mới sẽ xuất hiện.
Hiệu ứng Medici từng chỉ ra: “Innovation happens at the intersection of disciplines”, sáng tạo xuất hiện ở giao điểm giữa các lĩnh vực.
Và Steve Jobs là ví dụ điển hình: một lớp thư pháp ngoài ngành tưởng như vô ích lại trở thành nền tảng giúp Macintosh sở hữu hệ font chữ đầu tiên mang tính thẩm mỹ trong thế giới máy tính.
Jobs từng nói: “Creativity is just connecting things”, sáng tạo chỉ đơn giản là biết kết nối những thứ khác biệt.
Lãnh đạo có MQ cao không ngại dấn thân vào những trải nghiệm lạ. Họ hiểu rằng, mỗi mảnh ghép mới, dù trái ngành, trái logic, đều là một sợi chỉ cảm nhận, giúp bức tranh tư duy của họ trở nên phong phú, linh hoạt và đa chiều hơn bất kỳ công cụ nào.
2. Quan sát theo lớp nghĩa - Không dừng ở bề mặt hiện tượng
Một trong những biểu hiện rõ nhất của MQ là khả năng nhìn xuyên hiện tượng để thấy hệ thống, đọc được tầng sâu sau một sự việc tưởng như đơn giản.
Người có MQ không hỏi: “Chuyện gì đang xảy ra?”, mà hỏi: “Điều gì đang chuyển dịch ở tầng bên dưới?”
Mỗi hành vi, mỗi con số, mỗi sự kiện đều là phần nổi của một tảng băng. Điều quan trọng là ta nhìn ra những mẫu hình lặp lại, cấu trúc vận hành phía sau, và sâu hơn nữa là mô thức tư duy, giá trị nền tảng đang điều khiển hệ thống đó.
Công cụ Iceberg Model là một phương pháp hiệu quả. Hãy tập phân tích theo 4 tầng:
- Sự kiện (What happened?).
- Mô hình (Patterns).
- Cấu trúc hệ thống (Structures).
- Mô thức tư duy (Mental Models).
Ví dụ: Nếu một nhân viên thường xuyên phản ứng tiêu cực khi có thay đổi, đừng vội gắn nhãn là "khó chịu".
- Tầng 1: Phản đối (sự kiện).
- Tầng 2: Phản đối chỉ xảy ra khi có quyết định X (mẫu hình).
- Tầng 3: Quy trình X thiếu minh bạch và không tạo cơ chế phản hồi (cấu trúc).
- Tầng 4: Giá trị của nhân viên là minh bạch, dân chủ, nhưng tổ chức đang vận hành theo logic áp đặt (mô thức xung đột).
Chính khả năng đào xuống tầng 3, tầng 4, mới là dấu hiệu MQ cao.
MQ không chỉ là khả năng nhìn, mà là khả năng hiểu đúng gốc rễ, để đưa ra quyết định có chiều sâu và sức bền.
Peter Drucker từng nói: “Điều quan trọng nhất trong giao tiếp là nghe được điều không được nói ra.”
Trong quản trị, đó là nghệ thuật đọc được tín hiệu ngầm, hiểu được động cơ chưa nói, và nhận ra sự thật không nằm ở báo cáo.
3. Giao tiếp không phán xét - Lắng nghe để hiểu, không để đáp
MQ không lớn lên từ việc nói mà từ cách bạn lắng nghe. Nhưng không phải kiểu lắng nghe hình thức, bề mặt. Mà là lắng nghe không định kiến, không phản xạ phản biện, không vội sửa chữa hay tranh luận.
Lắng nghe như thể thế giới vừa thay đổi và bạn cần cập nhật lại toàn bộ hệ điều hành cảm nhận của mình.
Stephen R. Covey từng nói: “Hầu hết mọi người không lắng nghe để hiểu. Họ lắng nghe để trả lời.”
Lãnh đạo có MQ cao hiểu rằng: đôi khi điều quan trọng nhất không nằm trong câu chữ, mà trong cách người ta ngập ngừng, tại sao họ né tránh, hoặc sự im lặng kéo dài giữa một cuộc họp căng thẳng.
Hãy luyện cho mình một thái độ lắng nghe chủ động:
- Không ngắt lời.
- Không phán xét sớm.
- Không ép mình phải phản hồi ngay.
- Không chỉ nghe “điều mình muốn nghe”.
Bạn càng kiên nhẫn với sự khác biệt, MQ càng mở rộng. Bởi lẽ, mỗi phản hồi lệch chuẩn chính là một tín hiệu mớimang theo khả năng soi chiếu lại mô thức tư duy cũ kỹ của chính bạn.
Đức Đạt Lai Lạt Ma từng nói: “Khi bạn nói, bạn chỉ lặp lại những gì bạn đã biết. Nhưng nếu bạn lắng nghe, bạn có thể học được điều mới.”
Trong môi trường tổ chức, “lắng nghe” không chỉ là hành vi cá nhân mà là kỹ năng chiến lược. Lắng nghe những câu chuyện hành lang, thái độ nhân viên, tín hiệu cảm xúc từ khách hàng, đó là cách lãnh đạo cảm được mạch ngầm trong hệ thống.
Ngược lại, khi lãnh đạo đóng khung tư duy, chỉ tiếp nhận dữ liệu thuận chiều, chính họ đã tước đi cơ hội phát hiện những chuyển động bất thường từ sớm.
MQ vì thế không phải chỉ là cảm nhận tốt, mà là dám mở lòng đủ sâu để thấy lại chính mình qua người khác.
4. Xây dựng các “dự án nhỏ đa chiều” trong tổ chức
Không phải mọi đổi mới đều đến từ cải tổ toàn hệ thống. Nhiều sự chuyển hóa bền vững bắt đầu từ những “hệ sinh thái thử nghiệm” nhỏ, nơi các thành viên khác phòng ban cùng cộng tác, học hỏi và đối thoại liên ngành.
Những “dự án nhỏ đa chiều” như nhóm đặc nhiệm nội bộ, phòng thí nghiệm ý tưởng, hay một team thử nghiệm chiến lược mới, là cách thực tiễn để mở rộng MQ tập thể.
Thay vì vận hành theo sơ đồ cứng nhắc, lãnh đạo có MQ cao tạo ra các “vùng giao thoa” ngay trong tổ chức, nơi sự khác biệt không bị loại trừ, mà được tổ chức để bổ sung và kích hoạt đổi mới.
Lợi ích chiến lược:
- Phá vỡ silo, tăng tương tác liên phòng ban.
- Đẩy nhanh tốc độ học hỏi nhờ va chạm quan điểm.
- Thử nghiệm mô hình mới mà không làm gián đoạn toàn hệ thống.
- Mở rộng khả năng cảm nhận và thích nghi cho toàn đội ngũ.
Tập đoàn Haier (Trung Quốc) là một ví dụ nổi bật. Họ chia toàn bộ hệ thống nhân sự thành hàng ngàn “tế bào tự chủ”, mỗi nhóm là một đơn vị đa chức năng, có quyền ra quyết định và phản hồi thị trường gần như tức thời.
Hay như Google, với quy tắc nổi tiếng: 20% thời gian làm việc dành cho dự án cá nhân. Nhiều sản phẩm mang tính biểu tượng, từ Gmail đến Google Maps, đều ra đời từ chính những “vùng thử nghiệm tự do” này.
Futurist Kevin Kelly từng viết: “Tổ chức, cũng như sinh vật sống. Nhiệm vụ của nó là giúp các phần có thể phối hợp để thích nghi với thay đổi từ môi trường.”
Lãnh đạo có MQ hiểu rằng công ty không chỉ là một cỗ máy mà là một cơ thể sống.
Và trong cơ thể đó, càng có nhiều không gian tự do để các tế bào trao đổi hệ miễn dịch tổ chức càng mạnh.
Vì vậy, thay vì cố kiểm soát tất cả, hãy bắt đầu bằng việc gieo mầm những “khoảng không giao thoa”, nơi trí tuệ liên ngành được kích hoạt, cảm xúc được trao đổi, và mô hình tư duy mới được hình thành từ bên trong.
5. Lắng nghe hệ thống - Không chỉ lắng nghe con người
Lắng nghe MQ không chỉ là lắng nghe con người.
Đó còn là lắng nghe toàn bộ hệ thống, những chuyển động không lời, những tín hiệu yếu ẩn sau dữ liệu, và cả những linh cảm chưa thể gọi tên.
Không phải lúc nào nhân viên cũng nói ra. Không phải lúc nào khách hàng cũng góp ý rõ ràng. Không phải lúc nào thị trường cũng cảnh báo trước.
Nhưng hệ thống luôn phát ra tín hiệu nếu bạn đủ tĩnh để nghe.
Đó có thể là:
- Một biểu đồ KPI ổn định nhưng tinh thần đội ngũ đang mỏi mệt
- Một nhóm sản phẩm vẫn bán được nhưng đã bắt đầu rơi khỏi tâm trí người dùng
- Một phản hồi nhỏ từ khách hàng tiềm ẩn một chuyển dịch hành vi lớn
- Một cuộc họp mà ai cũng nói đúngnhưng không ai thật sự tin điều mình nói
Jeff Bezos từng chia sẻ: “Những quyết định quan trọng nhất của tôi không đến từ phân tích, mà đến từ trực giác.” Ông tin vào dữ liệu nhưng chỉ để xác thực cảm nhận.
Còn các bước ngoặt chiến lược thực sự lại thường đến từ trái tim, từ cảm xúc, từ một niềm tin âm ỉ rằng: có gì đó đang thay đổi, và mình cần hành động.
Thực hành “lắng nghe hệ thống” gồm 3 tầng:
1. Tín hiệu từ con người: không chỉ lời nói, mà là sắc thái, thái độ, sự im lặng
2. Tín hiệu từ dữ liệu: không phải con số lớn, mà là điểm lệch nhỏnhững xu hướng đang manh nha
3. Tín hiệu từ bên trong bạn: trực cảm, linh cảm, sự khó chịu chưa lý giải, đôi khi là radar sâu nhất
Trong giới đầu tư, “gut feeling” (cảm giác ruột) là yếu tố quyết định ở những tình huống không có tiền lệ.
Vào năm 2008, khi Uber còn là một ý tưởng kỳ dị, một số nhà đầu tư vẫn chấp nhận rót vốn chỉ vì “có gì đó rất rõ bên trong mình” dù không ai dám chắc.
Đó chính là MQ đang vận hành như một la bàn nội tại.
Lãnh đạo có MQ cao không chỉ phản ứng theo hiện tượng. Họ nhìn được xu hướng dưới bề mặt, cảm được các "nốt trầm" trong hệ sinh thái, và thường là người đầu tiên xoay hướng trước khi dữ liệu cảnh báo.
Kết Luận: MQ Đi Xa, Đi Sâu Để Dẫn Đường
MQ không dành cho người muốn đi nhanh, mà dành cho người muốn đi xa và đi sâu.
Bạn không cần phải trở thành người giỏi nhất trong lĩnh vực của mình một cách phiến diện; bạn cần trở thành người đa tầng đủ nhiều để không bị loại khỏi cuộc chơi, và đủ tinh nhạy (MQ cao) để thấy những chuyển động mà người khác không nhìn thấy.
MQ không phải kiến thức. MQ là nội lực được rèn qua sống, qua cảm, qua những lần dám đứng một mình giữa vùng mờ.
5 cách để nuôi dưỡng MQ mỗi ngày:
1. Giao thoa ngành nghề để mở rộng góc nhìn.
2. Quan sát theo lớp nghĩa để thấy điều ẩn sâu.
3. Lắng nghe không phán xét để thật sự thấu hiểu.
4. Tạo dự án đa chiều để MQ lan toả trong tổ chức.
5. Cảm hệ thống để thấy điều chưa ai nói ra.
Trong thế giới nhiều tầng, người có MQ không chỉ dẫn đầu mà còn dẫn đường.
Bằng trực giác. Bằng chiều sâu. Bằng một la bàn bên trong mà không biến động nào có thể làm lệch hướng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. CapabilityX Blog: “Moving Beyond Linear Thinking: How 360-Degree Thinking Helps Leaders Adapt in an Unpredictable World.”
2. Thomas Oppong: “All Knowledge of Reality Starts From ExperienceEinstein”.
3. Câu nói “Not everything that counts can be counted…”.
4. Center for Creative Leadership: Quy tắc 70-20-10 trong phát triển lãnh đạo.
5. CUInsight: Bài viết “We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost…” về bài học từ CEO Nokia.
6. The Corporate Governance Institute giải thích câu “Culture eats strategy for breakfast”.
7. VnExpress International: “Top Vietnamese silk brand on shutdown following Chinese counterfeit scandal” (Khaisilk).
8. Simon Sinek và câu nói về đầu tư cảm xúc với tài chính.
9. Untools Iceberg Model trong Systems Thinking.
10. Goodreads trích dẫn Dalai Lama về lắng nghe.
11. Stephen R. Covey trích dẫn về thói quen lắng nghe (qua Goodreads).
12. Kevin Kelly: Quan điểm về tổ chức như sinh vật sống (trích dẫn trên BrainyQuote).
13. OrgChanger: “Innovation happens at the intersection of disciplines”.
14. Stanford Commencement Address 2005: Bài phát biểu của Steve Jobs (Stanford News).
15. Goalcast: “Steve Jobs: Intuition is more powerful than intellect”.
16. RealTime Performance: “Jeff Bezos and the role of intuition in decision-making”.
17. Harvard Business Review: “How CEOs Hone and Harness Their Intuition”, Laura Huang (2025).
