0903 789 968
283
Bài viết đi sâu vào khai thác khái niệm Servitization, động lực khiến nó trở thành xu thế tất yếu, bản chất chuyển dịch mô hình kinh doanh, cùng những hàm ý chiến lược dành cho doanh nghiệp.
Khởi nguồn của Servitization
Khái niệm Servitization (dịch vụ hoá sản phẩm) được Sandra Vandermerwe và Juan Rada giới thiệu lần đầu năm 1988 trong European Management Journal (ScienceDirect).
Theo định nghĩa này, doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc bán một sản phẩm hữu hình, mà còn mở rộng sang giải pháp tổng thể kết hợp giữa “sản phẩm - dịch vụ - trải nghiệm”.
Điểm quan trọng là: thay vì chỉ có một lần mua - bán, doanh nghiệp chủ động tạo ra giá trị vòng đời thông qua việc duy trì mối quan hệ lâu dài.
Điều này khác biệt hoàn toàn với việc bổ sung “dịch vụ hậu mãi” truyền thống. Servitization đòi hỏi một cuộc tái cấu trúc mô hình kinh doanh: từ khâu thiết kế sản phẩm, tổ chức vận hành, tới việc đầu tư công nghệ và dữ liệu để quản lý dịch vụ dài hạn.
Chính nhờ vậy, các doanh nghiệp có thể xây dựng nguồn doanh thu định kỳ (Recurring revenue) và tăng rào cản cạnh tranh khi khách hàng đã ở trong hệ sinh thái dịch vụ.
Nói cách khác, Servitization là bước dịch chuyển từ “nền kinh tế sản phẩm” (Product Economy) sang “nền kinh tế giải pháp” (Solution Economy) - nơi giá trị thật sự nằm ở kết quả và trải nghiệm mà khách hàng nhận được.
Vì sao Servitization trở thành xu thế tất yếu?
Servitization không phải là một “trào lưu” nhất thời, mà là kết quả tất yếu của ba chuyển động lớn trong nền kinh tế: áp lực biên lợi nhuận, sự dịch chuyển hành vi tiêu dùng, và cạnh tranh toàn cầu khốc liệt.
Khi sản phẩm dần mất đi khả năng tạo khác biệt, dịch vụ trở thành mảnh ghép bổ sung để doanh nghiệp duy trì tăng trưởng, nuôi dưỡng quan hệ lâu dài với khách hàng và tạo ra lợi thế khó sao chép.
1. Biên lợi nhuận sản phẩm bị bào mòn
Trong hầu hết các ngành, vòng đời sản phẩm ngắn lại và giá bán liên tục bị cạnh tranh ép xuống.
Sản phẩm trở nên dễ thay thế, dẫn đến biên lợi nhuận ngày càng thấp. Để thoát khỏi vòng xoáy này, doanh nghiệp cần dịch chuyển sang dịch vụ, nơi giá trị có thể được duy trì và mở rộng.
Điển hình như Apple, khi thị trường smartphone bão hòa, hãng xoay trục sang mảng dịch vụ (iCloud, Apple Music, AppleCare), đem về hơn 85 tỷ USD trong năm 2023, chiếm trên 20% tổng doanh thu.
2. Khách hàng muốn “kết quả”, không chỉ sản phẩm
Người tiêu dùng ngày nay ít quan tâm đến việc sở hữu vật chất, mà coi trọng “outcome” (kết quả cuối cùng).
Một chiếc máy giặt chỉ có ý nghĩa khi mang lại quần áo sạch; một chiếc ô tô được mua hay thuê cũng chỉ vì nhu cầu di chuyển an toàn, tiện lợi.
Chính sự thay đổi này đã thúc đẩy mô hình dịch vụ thuê bao (Subscription) bùng nổ: từ Netflix, Spotify cho đến các gói thuê nội thất và tái sử dụng sản phẩm của IKEA.
3. Dịch vụ trở thành “điểm khác biệt” trong cạnh tranh toàn cầu
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sản phẩm dễ dàng bị sao chép, và công nghệ một khi phổ biến thì khó duy trì lợi thế lâu dài.
Lúc này, dịch vụ và trải nghiệm trở thành “moat” (hào phòng thủ) bền vững.
Rolls-Royce không chỉ bán động cơ, mà bán cam kết “Power by the Hour”, trả phí theo giờ bay kèm dịch vụ bảo dưỡng toàn diện. Điều này không chỉ tạo doanh thu định kỳ, mà còn gắn chặt khách hàng trong hệ sinh thái dữ liệu và năng lực bảo trì mà đối thủ khó lòng tái tạo.
Chính ba yếu tố này đã tạo nên “cơn sóng ngầm” khiến mọi ngành phải nhìn lại, từ đó mở đường cho một logic kinh doanh hoàn toàn mới.
Thoát khỏi logic sản phẩm - Servitization như động lực đa ngành hoá doanh nghiệp
Đằng sau những ví dụ và động lực xu thế, Servitization thực chất là một sự dịch chuyển mô hình kinh doanh với ba tầng nấc quan trọng:
- Tầng 1: Trọng tâm dịch chuyển - từ sản phẩm đơn lẻ đến giải pháp trọn vẹn.
- Tầng 2: Quan hệ thay đổi - từ giao dịch ngắn hạn sang đồng hành liên tục.
- Tầng 3: Giá trị tái định nghĩa - từ giá trị vật chất đến dòng chảy dịch vụ, dữ liệu và đa ngành hoá.
Servitization không chỉ thay đổi cách doanh nghiệp tạo giá trị, mà còn mở ra cơ hội phát triển đa ngành để hoàn thiện hệ sinh thái.
Tầng 1: Từ sản phẩm đơn lẻ đến giải pháp trọn vẹn
Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm (Product-centric).
Nhưng khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, buộc doanh nghiệp chuyển sang giải pháp tổng thể (Solution-centric).
Điểm đến cuối cùng là Outcome-centric: Khách hàng không mua sản phẩm, mà mua kết quả cuối cùng - một giờ bay an toàn, một mùa vụ bội thu, hay một phong cách thời trang luôn mới.
Tầng 2: Từ giao dịch ngắn hạn sang quan hệ đồng hành
Trước đây, quan hệ với khách hàng dừng lại ở “mua - bán”.
Với Servitization, doanh nghiệp thiết kế mô hình để đồng hành lâu dài: bảo trì, tư vấn, cập nhật, mở rộng. Mỗi lần sử dụng dịch vụ không còn là một giao dịch mới, mà là một mắt xích trong chuỗi quan hệ bền vững.
Tầng 3: Từ giá trị vật chất đến dòng chảy dịch vụ, dữ liệu và đa ngành hoá
Trong nền kinh tế truyền thống, giá trị gắn với sản phẩm hữu hình. Còn trong Servitization, giá trị được định hình bởi dòng chảy dịch vụ và dữ liệu: từ dữ liệu vận hành động cơ máy bay, dữ liệu hành vi người dùng điện thoại, cho đến dữ liệu sức khoẻ từ thiết bị y tế.
Chính sự tái định nghĩa này còn mở ra một hệ quả quan trọng: doanh nghiệp buộc phải phát triển đa ngành để hoàn thiện giải pháp.
Một hãng công nghệ không chỉ dừng ở phần cứng, mà bước sang dịch vụ giải trí, lưu trữ đám mây, tài chính số. Một thương hiệu bán lẻ không chỉ dừng ở sản phẩm, mà mở thêm logistics, tái chế, lắp đặt. Một hãng ô tô không còn là “nhà sản xuất xe” mà trở thành “công ty dịch vụ di chuyển”.
Nói cách khác, Servitization không chỉ thay đổi cách bán hàng, mà còn mở rộng biên giới ngành nghề của doanh nghiệp, biến họ từ người chơi đơn ngành thành người kiến tạo hệ sinh thái đa ngành.
Đọc thêm: Tái vẽ bản đồ kinh doanh không-biên-giới ngành.
Doanh nghiệp học được gì từ làn sóng Servitization?
Thực tế, Servitization đang trở thành làn sóng tái định hình nhiều ngành công nghiệp trên toàn cầu.
Với doanh nghiệp, đặc biệt là SME hay startup, thông điệp quan trọng nằm ở chỗ: dịch vụ hoá sản phẩm không phải câu chuyện của “ông lớn”, mà là một lựa chọn chiến lược có thể áp dụng ở bất kỳ quy mô nào.
Để đi đúng hướng, có ba hàm ý quan trọng:
- Servitization không phải đặc quyền của tập đoàn lớn.
- Từ “bán thêm dịch vụ” đến “tái định nghĩa giá trị”.
- Điểm đích của Servitization là chuyển từ sản phẩm đơn lẻ sang hệ sinh thái trải nghiệm.
1. Servitization không phải đặc quyền của tập đoàn lớn
Một trong những ngộ nhận phổ biến là Servitization chỉ dành cho những gã khổng lồ có tiềm lực tài chính và công nghệ.
Thực tế cho thấy, ngay cả các doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tìm ra lối đi riêng.
Một quán cà phê hoàn toàn có thể bổ sung workshop trải nghiệm để giữ chân khách; một thương hiệu sản phẩm thủ công có thể bán thêm gói “chăm sóc sản phẩm sau mua” hoặc lớp học.
Điểm mấu chốt là: Cơ hội nằm ở cách thiết kế hành trình trải nghiệm khách hàng, chứ không phải ở quy mô vốn.
2. Từ “bán thêm dịch vụ” đến “tái định nghĩa giá trị”
Servitization không phải là “gắn thêm dịch vụ hậu mãi”, mà là đặt lại câu hỏi: khách hàng thực sự cần gì?
Chẳng hạn, trong công nghiệp, có thể họ không mua máy móc, họ tìm kiếm sự ổn định sản xuất. Trong nông nghiệp, có thể nông dân không mua máy kéo, họ cần năng suất mùa vụ. Trong thời trang, có thể khách hàng trẻ không mua quần áo, họ muốn thử nghiệm nhiều phong cách khác nhau.
Khi doanh nghiệp dám tái định nghĩa giá trị, dịch vụ mới trở thành phần cốt lõi của mô hình kinh doanh, thay vì chỉ là phụ trợ.
3. Điểm đích của Servitization là chuyển từ sản phẩm đơn lẻ sang hệ sinh thái trải nghiệm
Ở đó, sản phẩm chỉ là “cửa ngõ”, còn dịch vụ và dữ liệu mới là “hệ thống dẫn dòng” giúp doanh nghiệp gắn bó lâu dài với khách hàng. Đây cũng là lợi thế cạnh tranh bền vững: khó sao chép, khó thay thế, và tạo ra nguồn doanh thu định kỳ.
Thành công không nằm ở số lượng sản phẩm bán ra, mà ở mức độ khách hàng sẵn sàng gắn bó với hệ sinh thái mà doanh nghiệp kiến tạo.
Tóm lại, bán sản phẩm chỉ là khởi đầu; dịch vụ và trải nghiệm mới là lợi thế dài hạn.
Doanh nghiệp nào biết nắm bắt làn sóng Servitization, doanh nghiệp đó sẽ mở ra con đường cạnh tranh bền vững trong kỷ nguyên mới.
Lời kết
Servitization cho thấy một chân lý rõ ràng: Sản phẩm chỉ là điểm khởi đầu, dịch vụ và trải nghiệm mới là lợi thế dài hạn.
Khi doanh nghiệp biết tái định nghĩa giá trị, chuyển từ logic “mua – bán” sang “đồng hành liên tục”, và kiến tạo hệ sinh thái gắn kết, họ không chỉ giữ được khách hàng mà còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh khó thay thế trong kỷ nguyên mới.
