Nhưng nếu nhìn kỹ, đây không phải là các trào lưu rời rạc. Chúng là những phản ứng có hệ thống trước một bối cảnh nền đang thay đổi mạnh. 

Giới chiến lược gọi bối cảnh đó là PUMO - trạng thái mà sự phân cực gia tăng, các biến cố “không tưởng” xảy ra thường xuyên, mô hình liên tục biến hình và mức độ quá tải trở thành trạng thái kéo dài. 

Trong bối cảnh ấy, xu hướng không còn xuất hiện ngẫu nhiên, mà được sinh ra như hệ quả tất yếu của cách con người cảm nhận và phản ứng với môi trường sống của mình.

Bài viết này không nhằm dự báo “xu hướng nào sẽ hot”. Mục tiêu ở đây là biến PUMO thành một lens đọc thị trường giai đoạn 2026-2030, để hiểu vì sao những xu hướng nhất định đang hình thành, và vì sao chúng có khả năng kéo dài hơn một chu kỳ truyền thông ngắn hạn.

PUMO là gì?

PUMO là cách giới chiến lược mô tả bốn lực đang đồng thời chi phối thị trường và xã hội hiện nay: Phân cực trong niềm tin và giá trị, những biến cố từng được xem là không tưởng nhưng xảy ra ngày càng thường xuyên, sự biến hình liên tục của mô hình kinh doanh, hành vi và nghề nghiệp, cùng với trạng thái quá tải kéo dài về thông tin, cảm xúc và nhịp sống.

Điểm cốt lõi của PUMO không nằm ở từng chữ riêng lẻ. Nó nằm ở việc bốn lực này chồng lên nhau và khuếch đại lẫn nhau. 

Phân cực làm xói mòn niềm tin, biến cố bất ngờ phá vỡ kế hoạch, biến hình khiến tổ chức không kịp ổn định, còn quá nhiệt khiến con người kiệt sức ngay cả khi chưa kịp thích nghi.

Chính sự chồng lớp đó khiến các xu hướng giai đoạn tới không mang tinh thần “đổi mới để tiến lên” như trước, mà nghiêng nhiều hơn về phản ứng sinh tồn: Giữ được niềm tin, giữ được năng lượng, và giữ cho hệ thống không gãy trong một bối cảnh đã thực sự đổi pha.

Từ PUMO đến xu hướng - Bốn lực đang tái định hình thị trường 2026-2030

Nếu xem PUMO là “khí hậu nền” của thị trường, thì các xu hướng không xuất hiện một cách rời rạc.

Chúng kết tinh từ bốn lực lớn đang đồng thời chi phối cách con người tin, lo, thay đổi và phản ứng. Mỗi lực tạo ra những hướng dịch chuyển rất cụ thể trong kinh doanh và xã hội.

1. P - Polarized (Phân cực): Khi giá trị trở thành ranh giới chọn phe

Phân cực không còn là hiện tượng bên ngoài tổ chức. Nó len vào cách nhân sự nhìn nhau, khách hàng nhìn thương hiệu và xã hội nhìn doanh nghiệp. Khi niềm tin bị chia mảnh, mọi lựa chọn đều dễ bị đọc thành lập trường.

Xu hướng 1: Value-Led Branding (Thương hiệu có lập trường) - Thương hiệu buộc phải có lập trường giá trị rõ ràng.

Trong bối cảnh phân cực, sự trung tính dần bị hiểu là né tránh. Thương hiệu không còn được đánh giá chỉ bằng chất lượng sản phẩm, mà bằng việc họ đứng về phía nào của hệ giá trị: Con người, môi trường, cộng đồng hay lợi nhuận ngắn hạn. 

Điều này khiến chiến lược thương hiệu dịch từ “làm hài lòng số đông” sang “xây dựng sự đồng thuận có chọn lọc”.

Xu hướng 2: Trust as Capital (Niềm tin như tài sản) - Niềm tin trở thành tài sản khan hiếm và quyết định.

Khi xã hội mất niềm tin vào hệ thống chung, trust dịch chuyển thành yếu tố cạnh tranh cốt lõi. Doanh nghiệp được chọn không phải vì nói hay hơn, mà vì nhất quán hơn qua thời gian và đặc biệt là trong khủng hoảng. Uy tín không còn đến từ quy mô, mà từ hành xử lặp lại.

2. U - Unthinkable (Điều không tưởng): Khi chiến lược phải sống chung với cú sốc

Những sự kiện từng bị xem là “không thể xảy ra” giờ xuất hiện với tần suất đủ lớn để phá vỡ kế hoạch dài hạn. Điều này không chỉ làm chiến lược khó đoán, mà còn làm tâm lý tổ chức luôn trong trạng thái đề phòng.

Xu hướng 3: Resilient Operations (Vận hành chống gãy) - Vận hành ưu tiên khả năng chống gãy hơn tối ưu tuyệt đối.

Doanh nghiệp bắt đầu chấp nhận hiệu quả thấp hơn trong điều kiện bình thường để đổi lấy khả năng trụ vững khi có cú sốc. Từ chuỗi cung ứng, công nghệ đến tài chính, trọng tâm dịch từ “tối ưu chi phí” sang “chịu được biến cố”.

Xu hướng 4: Responsible Innovation (Đổi mới có ranh giới) - Đổi mới đi kèm ranh giới trách nhiệm.

Trong môi trường đầy rủi ro, đổi mới không còn là cuộc đua tốc độ đơn thuần. Doanh nghiệp buộc phải tự hỏi: nếu kịch bản xấu nhất xảy ra, hệ quả xã hội của quyết định này là gì? Điều này đặc biệt rõ ở công nghệ, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo.

3. M - Metamorphic (Biến hình): Khi ổn định trở thành trạng thái tạm thời

Biến hình không chỉ là thay đổi nhanh, mà là thay đổi cả hình thái: Từ mô hình kinh doanh, cách làm việc đến danh tính nghề nghiệp. Thứ đúng hôm nay có thể không còn phù hợp về bản chất vào ngày mai.

Xu hướng 5: Modular Organizations (Tổ chức linh hoạt mô-đun) - Tổ chức linh hoạt theo mô-đun thay vì cấu trúc cố định.

Các tổ chức dần rời xa mô hình phân cấp cứng, chuyển sang vận hành bằng đội nhóm nhỏ, vai trò linh hoạt và khả năng tái cấu trúc nhanh. Mục tiêu không phải tăng tốc, mà là tránh bị kẹt khi môi trường đổi dạng.

Xu hướng 6: Continuous Relearning (Học lại liên tục) - Học lại trở thành năng lực sống còn.

Trong thế giới biến hình, giá trị con người không nằm ở kiến thức tích lũy, mà ở khả năng học lại liên tục. Học không còn là giai đoạn, mà là trạng thái vận hành. Doanh nghiệp bắt đầu xem tái đào tạo là khoản đầu tư bảo hiểm cho tương lai.

4. O - Overheated (Quá nhiệt): Khi mệt mỏi và lo âu tạo ra nhu cầu mới

Quá tải không chỉ đến từ công việc, mà từ thông tin, kỳ vọng và tốc độ phản ứng không ngừng. Khi trạng thái này kéo dài, thị trường sẽ tự điều chỉnh theo hướng “hạ nhiệt”.

Xu hướng 7: Calm Consumption (Tiêu dùng an yên) - Thị trường sống khỏe, an yên mở rộng vượt khỏi phân khúc ngách.

Người tiêu dùng ngày càng ưu tiên sự cân bằng, an tâm và cảm giác kiểm soát cuộc sống. Đây không còn là lựa chọn phong cách sống, mà là nhu cầu tâm lý thực trong một môi trường luôn căng.

Xu hướng 8: Friction Reduction (Giảm ma sát trải nghiệm) - Giảm ma sát trở thành lợi thế cạnh tranh.

Trong một thế giới đã quá phức tạp, mọi thứ rườm rà đều làm con người mệt thêm. Doanh nghiệp thắng không phải vì nhiều lựa chọn, mà vì giúp khách hàng ít phải suy nghĩ, ít phải phản ứng và dễ hiểu hơn.

Lời kết

Tám xu hướng được hình thành từ bốn lực P-U-M-O không phải là danh sách để “áp dụng cho đủ”. 

Chúng là những dòng chảy phản ánh một thực tế lớn hơn: Thế giới đang vận hành trong trạng thái căng, phân mảnh và biến hình liên tục, nơi yếu tố quyết định không chỉ còn là chiến lược đúng, mà là khả năng giữ được niềm tin, năng lượng và tính linh hoạt của hệ thống.

Điểm mấu chốt của PUMO nằm ở chỗ này: Nó không yêu cầu doanh nghiệp phải chạy nhanh hơn, mà buộc doanh nghiệp phải vận hành khác đi.

Khác trong cách xác lập giá trị, khác trong cách quản trị rủi ro, khác trong cách tổ chức con người và khác trong cách giảm nhiệt cho chính hệ thống của mình.

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải là “PUMO có đúng hay không”, mà là: Nếu đang sống trong PUMO, tổ chức nào vẫn còn vận hành như thể thế giới chưa đổi pha?

Ở bài tiếp theo, Trends Việt Nam sẽ đi từ khung phân tích sang Case Study cụ thể: Những doanh nghiệp và tổ chức đã thích nghi với PUMO như thế nào, ai đang đi đúng hướng, và ai đang trả giá vì cố dùng tư duy cũ cho một bối cảnh đã hoàn toàn khác. Cùng đón đọc nhé!