Trong vài năm trở lại đây, nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái bất ổn kéo dài: Nội bộ phân hóa, kế hoạch liên tục thay đổi, khủng hoảng xảy ra bất ngờ và áp lực công việc ngày càng quá tải. 

Những biểu hiện này thường được xử lý riêng lẻ, bằng tái cấu trúc, đổi chiến lược, hay thúc đẩy tinh thần đội ngũ, nhưng kết quả mang lại lại không bền vững.

Lý do là bởi các vấn đề đó không tách rời nhau, mà cùng là hệ quả của một bối cảnh nền mới mà giới chiến lược gọi là PUMO: Polarized, Unthinkable, Metamorphic và Overheated. Khi PUMO trở thành trạng thái mặc định, các mô hình quản trị quen thuộc bắt đầu bộc lộ giới hạn.

Đọc thêm:

- Từ SPOD, VUCA, BANI đến PUMO - Khi “cảm giác ngộp thở” của doanh nghiệp cuối cùng cũng có tên.

- Đọc xu hướng tương lai qua PUMO: Vì sao phân cực, biến cố và quá tải đang tái định hình thị trường

Bài viết này không nhằm giải thích lại khái niệm PUMO theo hướng học thuật, mà tập trung vào cách ứng dụng PUMO vào thực tế vận hành tổ chức. 

Thông qua một PUMO Audit 15 phút, bài viết giúp quản lý, HR và brand team nhanh chóng chẩn đoán trạng thái tổ chức, xác định trục rủi ro chính và chuyển hóa thành kế hoạch hành động cụ thể trong 90 ngày.

Cách ứng dụng PUMO vào thực tế vận hành tổ chức

PUMO Audit không được thiết kế để “đánh giá toàn diện” hay xếp loại tổ chức, mà để tạo ra một điểm dừng nhận thức cho đội ngũ lãnh đạo. 

Trong 15 phút, mục tiêu không phải là chẩn đoán đúng tuyệt đối, mà là thống nhất xem tổ chức đang bị lực nào kéo mạnh nhất ở thời điểm hiện tại.

Khi làm audit, hãy bắt đầu từ dấu hiệu bề mặt trong Bảng bên dưới. Những gì team đang than phiền nhiều nhất, những cuộc họp thường xuyên rơi vào trạng thái nào, và điều gì khiến quyết định bị chậm lại. 

Từ đó lần ngược về nguyên nhân hệ thống, thay vì quy trách nhiệm cho cá nhân. 

Điểm mấu chốt của PUMO là: Vấn đề hiếm khi nằm ở con người, mà nằm ở cấu trúc khiến con người phải phản ứng như vậy.

Một trong những sai lầm phổ biến khi đối diện với bối cảnh PUMO là cố gắng “giải đồng thời tất cả”. 

Thực tế, mỗi tổ chức ở mỗi giai đoạn chỉ thường bị chi phối mạnh bởi một, hoặc tối đa hai trục. 

Việc dàn trải nguồn lực để xử lý cả P-U-M-O cùng lúc không giúp tổ chức ổn định hơn, mà thường khiến đội ngũ thêm quá tải.

Cách tiếp cận hiệu quả hơn là chọn trục đang gây tổn hại lớn nhất đến khả năng ra quyết định, rồi thiết kế can thiệp có chọn lọc trong 90 ngày. 

Khi trục đó hạ nhiệt, tổ chức sẽ tự động có thêm năng lượng và độ rõ để xử lý các vấn đề còn lại.

Nguyên tắc chuyển từ chẩn đoán sang hành động có chọn lọc

Bảng Action 90 ngày không nhằm thay thế chiến lược dài hạn, mà đóng vai trò như một lớp đệm vận hành. 

Trong thế giới PUMO, tổ chức không thể chờ đến khi “ổn định hoàn toàn” mới hành động. 

Điều cần thiết là những điều chỉnh vừa đủ để giảm ma sát, giữ nhịp và bảo toàn năng lực ra quyết định.

Bốn lớp can thiệp - People, Ops, Strategy và Comms - phản ánh bốn điểm mà PUMO thường gây tổn thương nặng nhất. Tùy trục đang “nóng”, tổ chức có thể ưu tiên một hoặc hai lớp, thay vì triển khai đồng loạt.

Điều quan trọng không phải là làm nhiều, mà là làm đúng lớp và đúng thời điểm.

Ngôn ngữ lãnh đạo và nhịp điều chỉnh trong thế giới PUMO

Trong môi trường biến động cao, lãnh đạo không chỉ ra quyết định bằng hành động, mà còn bằng ngôn ngữ. 

Cách một quyết định được diễn đạt có thể khiến đội ngũ hoang mang hơn, hoặc ngược lại, tạo ra cảm giác an toàn đủ để tiếp tục vận hành trong bất định. 

Khi bối cảnh thay đổi liên tục, lời nói của lãnh đạo trở thành một dạng “hạ tầng mềm”, ảnh hưởng trực tiếp đến trạng thái tâm lý và khả năng phối hợp của tổ chức.

Ngôn ngữ hiệu quả trong thế giới PUMO không phải là sự trấn an sáo rỗng, cũng không phải là né tránh thực tế. Đó là ngôn ngữ thừa nhận rõ giới hạn hiện tại, đồng thời đặt ra một khung định hướng đủ rõ để đội ngũ không bị mất phương hướng. 

Khi team hiểu vì sao một quyết định chỉ mang tính tạm thời, đâu là ưu tiên thật sự trong ngắn hạn, và điều gì có thể chờ lại, mức độ căng thẳng sẽ giảm đi đáng kể, ngay cả khi khối lượng công việc chưa giảm ngay.

Ở cấp độ vận hành dài hơn, PUMO Audit không nên được xem là một công cụ dùng một lần. Với các tổ chức hoạt động trong môi trường biến động, việc lặp lại audit theo chu kỳ 6-9 tháng giúp lãnh đạo sớm nhận diện sự dịch chuyển của rủi ro hệ thống, trước khi nó tích tụ thành khủng hoảng vận hành hoặc khủng hoảng con người. 

Quan trọng hơn, quá trình audit lặp lại này dần hình thành một ngôn ngữ chung giữa lãnh đạo, HR và đội ngũ truyền thông nội bộ khi nói về thay đổi.

Khi tổ chức có chung một khung tham chiếu, các cuộc thảo luận sẽ bớt cảm tính hơn. Thay vì tranh cãi xem “ai đúng, ai sai”, đội ngũ có thể cùng nhìn vào việc tổ chức đang bị trục PUMO nào chi phối, và cần điều chỉnh ở lớp nào trước. 

Điều này giúp giảm xung đột không cần thiết, đồng thời tăng tốc độ ra quyết định trong những giai đoạn nhạy cảm.

Lời kết

Thế giới PUMO không đòi hỏi tổ chức phải mạnh hơn, nhanh hơn hay hoàn hảo hơn. Điều cần thiết hơn là sự tỉnh táo trong cách nhìn vấn đề và kỷ luật trong cách hành động. 

Khi tổ chức biết mình đang đứng ở trục nào, sử dụng chung một ngôn ngữ và hành động có chọn lọc, khả năng phục hồi sẽ không còn là khẩu hiệu truyền thông, mà trở thành năng lực vận hành thực sự.