Khi di sản trở thành lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế Economies of Scale: Highlands và Starbucks đang vận hành Cultural IP theo hai con đường nào?

Khi thị trường F&B bước vào giai đoạn cạnh tranh về trải nghiệm và giá trị cảm xúc, văn hoá không còn là “màu sắc phụ trợ” mà trở thành nguồn lực chiến lược. 

Xu hướng Cultural IP Economy cho thấy các thương hiệu đang dần coi di sản - từ câu chuyện, phong tục, đến không gian và nghi thức tiêu dùng - như một dạng tài sản có thể chuẩn hóa, nhân rộng và tạo biên lợi nhuận mới. 

Trong bối cảnh đó, Highlands Coffee và Starbucks trở thành hai ví dụ tiêu biểu về cách thương hiệu quản trị và chuyển hóa văn hoá theo hai mô hình khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích bản chất của Cultural IP Economy, lý giải cách Highlands Coffee đại chúng hoá văn hoá Việt thông qua mô hình Mass Cultural IP và cách Starbucks cao cấp hoá văn hoá toàn cầu thông qua Premium Cultural IP. 

Từ hai case này, bài viết cũng đưa ra khung ứng dụng cho doanh nghiệp muốn biến văn hoá thành lợi thế cạnh tranh bền vững tại thị trường Việt Nam.

1. Cultural IP Economy - Khi văn hoá trở thành tài sản và thương hiệu không còn chỉ bán sản phẩm

Cultural IP Economy được hiểu là cách thương hiệu chuyển hóa những yếu tố văn hoá - từ di sản, câu chuyện, nghi thức đến phong cách sống - thành tài sản trí tuệ có thể nhân rộng và tạo giá trị kinh doanh. 

Di sản lúc này không còn là “chất liệu kể chuyện”, mà trở thành nền tảng chiến lược giống như công nghệ hay hệ thống vận hành.

Xu hướng này tăng tốc trong bối cảnh thị trường ngày càng “phẳng”, sản phẩm dễ bị thay thế và người tiêu dùng cần nhiều hơn một ly cà phê hay một chiếc áo để nhận diện bản thân. 

Họ tìm kiếm cảm giác thuộc về, tìm các thương hiệu hiểu ngôn ngữ văn hoá họ lớn lên cùng và cung cấp trải nghiệm có ý nghĩa vượt lên chức năng.

Biểu hiện rõ nhất của Cultural IP Economy là việc các thương hiệu bắt đầu “đóng gói” văn hoá thành những tài sản có thể lặp lại: Công thức pha chế, mô-típ không gian, cách gọi món, mùa lễ hội riêng, biểu tượng thương hiệu, nghi thức tiêu dùng và câu chuyện gốc có thể kể đi kể lại mà không cũ. 

Đây là những yếu tố vừa giàu bản sắc, vừa có khả năng vận hành như một mô hình.

Lợi thế của mô hình này nằm ở sự bền vững và biên lợi nhuận cao. Khi thương hiệu sở hữu một tài sản văn hoá có thể chuẩn hóa, họ tạo ra điểm khác biệt khó sao chép, tăng độ trung thành và mở rộng thị trường dễ dàng. 

Điều này lý giải vì sao những thương hiệu như Highlands và Starbucks không chỉ bán cà phê, mà vận hành cả một hệ thống giá trị văn hoá khiến người dùng quay lại mỗi ngày.

2. Hai cách thương hiệu chuyển hoá văn hoá thành mô hình kinh doanh - Highlands và Starbucks

Trong cùng một thị trường, Highlands Coffee và Starbucks không bước đi trên một quỹ đạo. Họ cùng bán cà phê, nhưng mỗi thương hiệu lại định nghĩa văn hoá theo cách riêng và biến nó thành tài sản kinh doanh khác nhau. 

Một bên đại chúng hoá những giá trị quen thuộc để tạo thói quen tiêu dùng, trong khi bên còn lại cao cấp hoá trải nghiệm toàn cầu để tạo vị thế. 

Đây không phải hai hướng đối đầu, mà là hai triết lý vận hành Cultural IP khác nhau.

2.1. Highlands Coffee - Khi sự thân thuộc được hiện đại hoá và vận hành như một chiến lược đại chúng

Highlands xây dựng vị thế của mình không phải bằng sự “kể chuyện” cầu kỳ về văn hoá Việt, mà bằng năng lực biến những giá trị quen thuộc thành trải nghiệm đô thị hóa, dễ sử dụng và dễ lặp lại. 

Thay vì giữ phin, trà sen hay bạc xỉu trong không gian truyền thống, Highlands chuẩn hoá chúng thành sản phẩm có thể tiêu dùng hàng ngày: Nhanh, tiện, và hợp với nhịp sống của số đông. 

Đây là chiến lược mà thương hiệu gọi là “đơn giản hoá trải nghiệm cao cấp”, tức là lấy những chất liệu vốn gợi cảm giác chỉn chu và tinh tế, rồi làm phẳng chúng để phù hợp với nhu cầu thực tế của người dùng đại chúng.

Cách tiếp cận này giúp Highlands chiếm lĩnh phân khúc giá trị, nơi người tiêu dùng chọn thương hiệu vì sự quen thuộc, tính tiện lợi và cảm giác “vừa đủ”. 

Thay vì trở thành một điểm đến đặc biệt hay một sự kiện mang tính trải nghiệm, Highlands cố ý trở thành một thói quen: Ly trà sen vàng mỗi sáng, ly phin sữa đá trước giờ họp, hay đơn giản là nơi ghé nhanh trên đường đến công ty. 

Sự thân thuộc được hiện đại hoá này tạo ra một ngôn ngữ tiêu dùng mới, nơi Highlands trở thành lựa chọn “không phải nghĩ”, phù hợp với nhu cầu lặp lại nhiều lần trong tuần của nhóm khách văn phòng đô thị.

Nhờ bám vào lối sống và hành vi thực tế, Highlands tối ưu hoá được hai chỉ số mang tính sống còn: Số lượng giao dịch và độ phủ điểm bán. 

Khi tần suất tiêu dùng cao được cộng hưởng với mạng lưới mặt bằng dày đặc, thương hiệu đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô (Economies of Scale), giúp duy trì mức giá hợp lý mà vẫn sinh lời tốt. 

Đây cũng chính là điểm Highlands trở nên khó bị thay thế: Họ không chỉ bán cà phê hay trà, mà bán sự tiện lợi, sự quen thuộc của một bản sắc đại chúng nhưng vẫn đủ hiện đại để đại diện cho phong cách sống thành thị.

2.3. Starbucks - Khi trải nghiệm toàn cầu được nâng tầm thành một điểm đến mang tính vị thế

Nếu Highlands dựa vào sự quen thuộc để đại chúng hoá văn hoá Việt, thì Starbucks chọn hướng ngược lại: Giữ nguyên chuẩn quốc tế và nâng tầm trải nghiệm để trở thành một điểm dừng mang tính vị thế. 

Từ ngày bước vào thị trường Việt Nam, Starbucks không cố “Việt hoá” Arabica, công thức hay quy trình phục vụ. 

Họ duy trì trọn vẹn triết lý “The Third Place” - một không gian thứ ba nơi con người kết nối với bản thân, với người khác và với một lối sống toàn cầu đang được khao khát. 

Đây chính là tài sản chiến lược của Starbucks: Một trải nghiệm đã thành chuẩn mực, được nhận diện ở bất kỳ nơi nào họ hiện diện.

Trải nghiệm đó không chỉ nằm ở chất lượng cà phê Arabica, mà còn ở cách phục vụ, không gian và nhịp điệu tiêu dùng. 

Starbucks khiến việc ghé quán trở thành một hành vi mang tính “cá nhân hoá vị thế”: Khách hàng bước vào không chỉ để uống cà phê, mà để cảm nhận một phiên bản quốc tế của chính mình. 

Điều này đáp ứng trọn vẹn insight của nhóm khách hàng tìm kiếm sự kết nối với giá trị toàn cầu và mong muốn tiêu dùng như một cách khẳng định phong cách sống. 

Họ tối ưu giá trị giao dịch mỗi lần mua, duy trì biên lợi nhuận (margin) lớn, và đều đặn tạo ra nhu cầu mới bằng những sản phẩm, mùa lễ hội và trải nghiệm được chuẩn hoá toàn cầu. 

Sự nhất quán này giúp Starbucks luôn mang hình ảnh premium, không phải bằng quảng cáo, mà bằng chính trải nghiệm mà khách hàng cảm nhận được mỗi lần bước vào “The Third Place”.

Chính sự kiên định đó giúp Starbucks giữ được hình ảnh cao cấp bền vững, và tạo lợi thế cạnh tranh không phải bằng giá hay vị, mà bằng văn hoá toàn cầu được đóng gói thành một mô hình kinh doanh.

3. Những bài học chiến lược từ hai mô hình Cultural IP và cách thương hiệu có thể ứng dụng

Hai cách Highlands và Starbucks vận hành văn hoá cho thấy một điều: Cultural IP không phải là “làm nội dung mang hơi hướng văn hoá”, mà là biến văn hoá thành tài sản được chuẩn hoá, vận hành và sinh lời. 

Thương hiệu không nhất thiết phải chọn giá rẻ hay giá cao, truyền thống hay hiện đại, họ cần chọn đúng loại Cultural IP phù hợp với định vị, tệp khách và năng lực vận hành của mình.

- Bài học đầu tiên nằm ở việc xác định thương hiệu sẽ chơi trên nền văn hoá nào. Highlands chọn bản địa hiện đại và hướng đến số đông; Starbucks chọn văn hoá toàn cầu và hướng đến giá trị cảm nhận. 

Cả hai đều đúng với chính họ, bởi Cultural IP chỉ mạnh khi gắn với hệ giá trị lõi và không bị cập nhật kiểu nửa vời. 

Một thương hiệu không thể chọn văn hoá bản địa nhưng lại vận hành theo phong cách quốc tế, hoặc nói mình cao cấp nhưng thiết kế trải nghiệm theo quỹ đạo đại chúng.

- Bài học thứ hai là vai trò của nghi thức tiêu dùng. 

Dù là ly trà sen vàng mỗi sáng hay không gian “The Third Place”, các nghi thức được lặp lại tạo ra bản sắc mà đối thủ khó mô phỏng. 

Ritual khiến thương hiệu có một “ngôn ngữ tiêu dùng” riêng, và một khi người dùng quen với ngôn ngữ đó, họ trở thành khách hàng trung thành. 

Đây là nền tảng giúp Highlands duy trì tần suất cao, còn Starbucks duy trì giá trị giao dịch lớn.

- Bài học thứ ba nằm ở tính nhất quán. 

Cả Highlands và Starbucks đều không để trải nghiệm “rẽ nhánh” khỏi định vị. Highlands không đột ngột cao cấp hoá; Starbucks không bất chợt bình dân hoá. 

Sự trung thành của người dùng được xây dựng từ sự trung thành của chính thương hiệu với hệ giá trị của mình. 

Khi văn hoá trở thành sản phẩm, mỗi điểm chạm - cửa hàng, menu, giá, không gian - đều phải kể cùng một câu chuyện.

- Và bài học cuối cùng là cách biến văn hoá thành mô hình, không chỉ thành cảm hứng. 

Cultural IP chỉ thật sự mạnh khi có khả năng nhân rộng, khi mỗi cửa hàng, mỗi nhân viên, mỗi sản phẩm đều diễn giải được “chất” văn hoá đó mà không làm biến dạng trải nghiệm. 

Đây chính là cách Starbucks vận hành toàn cầu và cách Highlands mở rộng độ phủ trong nước. Văn hoá không đứng trong poster hay TVC; nó sống trong quy trình vận hành.

Lời kết

Câu chuyện của Highlands Coffee và Starbucks cho thấy văn hoá chỉ thật sự trở thành lợi thế khi được chuyển hóa thành mô hình kinh doanh, chứ không dừng lại ở mức cảm hứng. 

Một thương hiệu có thể đi về phía đại chúng hay cao cấp, bản địa hay toàn cầu, nhưng con đường nào cũng đòi hỏi cùng một điều: sự rõ ràng trong định vị và sự kỷ luật trong vận hành. 

Trong kỷ nguyên Cultural IP Economy, thương hiệu nào hiểu mình đang gìn giữ điều gì và muốn tạo ra trải nghiệm nào cho người dùng, thương hiệu đó sẽ có khả năng kiến tạo giá trị bền vững hơn bất kỳ chiến dịch truyền thông nào. 

Di sản không phải thứ để cất trong bảo tàng; nó là tương lai của tăng trưởng.