0903 789 968
89
Trong bối cảnh AI đang thay đổi cách doanh nghiệp vận hành, nhân sự trở thành một hệ thống cần được thiết kế lại thay vì chỉ “quản lý” như trước đây.
Báo cáo lương thưởng phúc lợi 2025 do Talentnet phối hợp cùng Mercer thực hiện, với dữ liệu từ 678 tổ chức (606 MNC và 72 doanh nghiệp trong nước), mang đến một bức tranh toàn diện về lực lượng lao động: Từ xu hướng tuyển dụng, biến động thế hệ, mức tăng lương thưởng, đến bình đẳng giới và kỹ năng tương lai.
Những con số trong báo cáo này không chỉ cho thấy thị trường đang thận trọng hơn, đa thế hệ hơn và cạnh tranh hơn; chúng còn phản ánh một dịch chuyển quan trọng: Doanh nghiệp phải dựa vào dữ liệu để xác định nội lực, tái cấu trúc đãi ngộ và định nghĩa lại cách duy trì nhân tài.
Bài viết này sẽ đi vào phân tích 5 dữ liệu nổi bật nhất từ báo cáo, những dữ liệu đang buộc doanh nghiệp nhìn lại toàn bộ chiến lược nhân sự cho năm 2026.
Ở phần kết, bài viết sẽ định nghĩa lại cách mà những chuyển động này hợp thành một xu hướng mới: Doanh nghiệp bước vào giai đoạn Data-Driven Workforce Reset - một chu kỳ tái thiết nhân sự dựa trên dữ liệu, công bằng và tư duy linh hoạt.
1. Khi 47,7% doanh nghiệp chọn “đứng yên để chuẩn bị bước tiếp” - Dữ liệu mở ra cách doanh nghiệp phải tái kiến trúc lực lượng lao động
Dữ liệu đầu tiên trong báo cáo Talentnet - Mercer 2025 cho thấy một chuyển động đáng chú ý: 47,7% doanh nghiệp dự kiến giữ nguyên quy mô nhân sự, chỉ 35% có kế hoạch tuyển thêm và 10,6% vẫn chưa thể đưa ra quyết định cho năm tới.
Sự “đứng yên” này không mang nghĩa chậm lại, mà là một trạng thái củng cố để doanh nghiệp xem lại nền tảng vận hành trong bối cảnh kinh tế nhiều biến động.
Song song đó, tỷ lệ nghỉ việc tiếp tục giảm, còn 6,6% tại doanh nghiệp MNC và 9,8% tại doanh nghiệp nội địa, phản ánh tâm lý gắn bó tăng lên.
Tuy nhiên, theo bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương - Giám đốc Giải pháp nguồn nhân lực, Talentnet, đây không phải tín hiệu để doanh nghiệp “an tâm”, mà là thời điểm cần đánh giá lại cấu trúc chi trả và bộ máy nhân sự một cách toàn diện.
Bà Phương nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần phân tách lực lượng theo hai lớp:
- Phần cứng: Nhóm nhân sự ổn định, giữ vai trò then chốt.
- Phần mềm: Nhóm linh hoạt, có thể điều chỉnh theo mục tiêu và chu kỳ tăng trưởng.
Điều này cho thấy: Ổn định không phải là neo lại, mà là bước đệm để thiết kế một chiến lược nhân sự linh hoạt, thích ứng và dựa trên dữ liệu.
Trong bối cảnh hướng đến năm 2026, việc “đứng yên” chính là bước đầu để doanh nghiệp chuẩn bị một cấu trúc lực lượng lao động vận hành tốt hơn, minh bạch hơn và đúng nhu cầu hơn.
2. Khi Gen Z tăng 2,5% còn Baby Boomer vẫn giữ vai trò điều hành - Dữ liệu phơi bày khoảng trống kế thừa buộc doanh nghiệp phải hành động
Bức tranh nhân sự đa thế hệ trong báo cáo Talentnet - Mercer 2025 cho thấy một nghịch lý quen thuộc nhưng ngày càng rõ rệt: Gen Z đang lớn mạnh, còn Baby Boomer dù đến tuổi nghỉ hưu vẫn tiếp tục nắm giữ vị trí lãnh đạo quan trọng.
Theo báo cáo, Gen Z hiện chiếm 32% lực lượng lao động, tăng 2,5% so với năm 2024. Ở chiều ngược lại, nhóm Baby Boomer, vốn có tỷ lệ gắn bó đang giảm từ 15,9% xuống 14,4% do bước vào giai đoạn nghỉ hưu, lại ghi nhận mức tăng 3,1% trong các vị trí điều hành cấp cao.
Điều này phản ánh một thực tế: Lớp kế thừa trong tổ chức chưa sẵn sàng để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo.
Khoảng trống này buộc doanh nghiệp phải nghiêm túc xem lại chiến lược kế thừa (succession planning).
Không thể chờ đến khi “cây đại thụ” rời vị trí mới bắt đầu tìm người thay thế, doanh nghiệp cần chuẩn hóa lộ trình phát triển cho nhân sự trẻ ngay từ sớm, dựa trên năng lực thực tế và dữ liệu đánh giá dài hạn.
Sự dịch chuyển thế hệ cũng dẫn đến yêu cầu thiết kế lại chính sách phúc lợi theo hướng cá nhân hóa, khi mỗi nhóm lao động có ưu tiên rất khác nhau:
- Gen Z chú trọng trải nghiệm học hỏi.
- Gen Y đề cao cân bằng công việc - cuộc sống.
- Gen X ưu tiên các phúc lợi dài hạn và bảo hiểm.
Như bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương chia sẻ, dữ liệu chỉ tạo giá trị khi doanh nghiệp chuyển hóa nó thành sự thấu hiểu và hành động.
Và chính ở khoảng giao nhau giữa các thế hệ này, bài toán nhân sự 2026 sẽ được quyết định: Doanh nghiệp có tạo ra được một lực lượng kế thừa sẵn sàng hay tiếp tục phụ thuộc vào lớp lãnh đạo đang bước dần về cuối hành trình sự nghiệp.
3. Khi mức tăng lương chạm đáy 10 năm - Dữ liệu cho thấy doanh nghiệp đang dịch chuyển sang “thưởng để giữ người”
Dữ liệu thứ ba trong báo cáo Talentnet - Mercer 2025 cho thấy một bước ngoặt quan trọng: tăng lương không còn là công cụ chính để giữ chân nhân tài.
Năm 2025, mức tăng lương trung bình tại Việt Nam rơi xuống mức thấp nhất trong một thập kỷ.
- MNC chỉ đạt 6,3%, thấp hơn cả giai đoạn Covid, khi mức tăng là 7% năm 2022.
- Doanh nghiệp nội địa đạt 6,2%, phản ánh xu hướng thắt chặt chi tiêu rõ rệt.
- Điều đáng chú ý là mặt khác, doanh nghiệp vẫn duy trì mức thưởng ổn định: 15,9% tại MNC, 19,7% tại doanh nghiệp nội địa.
Tỷ lệ này gần tương đương với kỳ vọng thị trường, cho thấy các doanh nghiệp đang ưu tiên thưởng theo hiệu quả công việc (pay for performance) để bù đắp tốc độ tăng lương chậm.
Đây là tín hiệu rõ nhất cho thấy đãi ngộ đang chuyển từ cấu trúc cố định sang cơ chế linh hoạt, gắn chặt với đóng góp của từng nhân sự.
Ở thời điểm mà doanh nghiệp đứng trước áp lực tiết giảm chi phí nhưng vẫn cần giữ người giỏi, thưởng trở thành đòn bẩy chiến lược: Dễ điều chỉnh theo chu kỳ kinh doanh, phản ánh trực tiếp hiệu suất, và tạo động lực đúng nơi cần có.
Dữ liệu này phác họa một thực tế mới: Đi vào năm 2026, doanh nghiệp không còn cạnh tranh bằng mức tăng lương cao, mà bằng khả năng thiết kế cơ chế thưởng minh bạch, công bằng và gắn với kết quả thực tế. Đây chính là trụ cột thứ ba của hành trình tái cấu trúc nhân sự dựa trên dữ liệu.
4. Khi nữ lãnh đạo tăng nhưng thu nhập vẫn lệch - Dữ liệu cho thấy bình đẳng giới không chỉ là mục tiêu, mà là chiến lược nhân sự dài hạn
Dữ liệu thứ tư trong báo cáo Talentnet - Mercer 2025 ghi nhận một tín hiệu tích cực: tỷ lệ nữ lãnh đạo tại các doanh nghiệp MNC tăng lên 43,2%. Đây là bước tiến quan trọng, cho thấy nhiều tổ chức đã chủ động mở rộng cơ hội phát triển cho lao động nữ.
Tuy vậy, báo cáo cũng chỉ ra một thực tế phức tạp hơn: khoảng cách thu nhập theo giới tính vẫn tồn tại. Ở một số cấp, nữ giới có lương cơ bản cao hơn nam 9–16%, nhưng tổng thu nhập lại thấp hơn 3–17%, chủ yếu do chênh lệch trong cơ cấu thưởng và vị trí công việc.
Điều này cho thấy bất bình đẳng không nằm ở mức lương cố định, mà nằm trong cách doanh nghiệp phân bổ vai trò, kỳ vọng và phần thưởng.
Theo chia sẻ trong báo cáo, để xây dựng một môi trường vừa công bằng vừa bền vững, doanh nghiệp cần thực hiện những bước cụ thể:
- Rà soát dữ liệu chi trả định kỳ để phát hiện và xử lý bất cân xứng.
- Công khai tiêu chí thưởng, thăng chức, nhằm tạo sự minh bạch cho quá trình đánh giá.
- Đối chiếu chuẩn thị trường từ các báo cáo uy tín, đảm bảo không bị lệch khỏi mặt bằng chung.
Tất cả những điều này không chỉ nhằm “đúng về mặt chính sách”, mà còn tác động trực tiếp đến niềm tin nội bộ, yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất khi doanh nghiệp bước vào thời kỳ vận hành bằng dữ liệu và AI.
Bình đẳng giới, dưới góc độ dữ liệu, đang chuyển từ một cam kết văn hóa sang một năng lực chiến lược của tổ chức.
5. Khi kỹ năng tương lai lên ngôi - Dữ liệu cho thấy doanh nghiệp đang trả lương cho khả năng học hỏi, không chỉ cho kinh nghiệm
Dữ liệu cuối cùng trong báo cáo Talentnet - Mercer 2025 phản ánh một chuyển dịch mang tính nền tảng: Hiệu suất trong thời AI được đo bằng năng lực thích ứng và học hỏi, chứ không còn được quyết định bởi số năm kinh nghiệm như trước đây.
Theo báo cáo, các ngành đầu tư mạnh vào công nghệ, dữ liệu và chuyển đổi số (như Tài chính Ngân hàng, Bất động sản và Công nghệ cao) đang trả mức lương cao nhất thị trường.
Điểm chung của những ngành này là mức độ phụ thuộc lớn vào kỹ năng tương lai (Future Skills), bao gồm phân tích dữ liệu, hiểu biết AI, tư duy sáng tạo và khả năng lãnh đạo linh hoạt.
Dưới góc nhìn nhân sự, đây là tín hiệu rõ ràng cho thấy doanh nghiệp không thể tiếp tục tăng lương một cách cơ học. Thay vào đó, họ cần đầu tư vào những năng lực giúp tổ chức vận hành thông minh hơn.
Như bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương nhấn mạnh, hiệu suất không còn đến từ việc làm nhiều hơn, mà từ việc làm thông minh hơn và khả năng học hỏi chính là năng lực không thể bị thay thế.
Dữ liệu này thiết lập một tiêu chuẩn mới cho doanh nghiệp bước vào năm 2026:
- Trả lương theo tiềm năng học hỏi, không chỉ theo quá khứ làm việc.
- Thiết kế chính sách đãi ngộ dựa trên năng lực thích ứng.
- Xem phát triển kỹ năng như một phần của chiến lược kinh doanh, không phải một hoạt động đào tạo rời rạc.
Trong bức tranh chung của quá trình tái cấu trúc nhân sự, đây là mảnh ghép giúp doanh nghiệp hiểu rằng tương lai thuộc về những tổ chức biết nuôi dưỡng năng lực học hỏi liên tục, cả của hệ thống và của từng con người trong đó.
Lời kết
Năm dữ liệu trong báo cáo Talentnet - Mercer 2025 không đứng riêng lẻ; chúng kết nối với nhau để phác họa một thực tế chung: Doanh nghiệp đang bước vào giai đoạn tái thiết lực lượng lao động dựa trên dữ liệu.
Từ việc “đứng yên để củng cố nội lực”, khoảng trống kế thừa, chuyển dịch từ tăng lương sang thưởng, bài toán bình đẳng giới đến tiêu chuẩn mới của kỹ năng tương lai, tất cả đều chỉ về một chu kỳ tái cấu trúc sâu hơn, nơi mỗi quyết định về con người phải được dẫn dắt bởi minh chứng cụ thể thay vì cảm tính.
Chúng ta có thể định nghĩa xu hướng này như một Data-Driven Workforce Reset: Một giai đoạn mà doanh nghiệp thiết kế lại mô hình nhân sự dựa trên dữ liệu thị trường, hành vi thế hệ, hiệu suất thực tế và năng lực học hỏi. Không phải để chạy theo công nghệ, mà để giữ con người ở vị trí trung tâm trong một hệ thống vận hành thông minh hơn.
Trong bối cảnh thay đổi là điều duy nhất chắc chắn, những tổ chức biết đọc dữ liệu đúng cách, hiểu con người sâu sắc hơn và điều chỉnh chính sách một cách linh hoạt sẽ là những tổ chức đi xa hơn.
Và báo cáo năm nay, với quy mô 678 tổ chức tham gia, chính là chiếc “bản đồ” giúp doanh nghiệp tìm điểm cân bằng giữa hiệu quả, bền vững, nhân văn cho hành trình 2026.
