0903 789 968
50
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp có thể “đi nhanh”, nhưng không phải ai cũng “đi xa”. Tốc độ có thể giúp chúng ta chiến thắng trong một giai đoạn, nhưng chỉ có hiệu quả tổ chức mới giúp chúng ta đứng vững trong biến động.
Hiệu suất, vì thế, không còn là bài toán của năng suất lao động mà là bản đồ kết nối giữa chiến lược, dữ liệu và văn hóa.
Tại HR Day 2025, trong phiên thảo luận “Đón đầu xu hướng lãnh đạo & nhân sự trong kỷ nguyên biến động”, bà Đặng Thúy Hà - Giám đốc Nghiên cứu & Tư vấn Chiến lược, Talentnet Corporation - đã mang đến những góc nhìn giúp doanh nghiệp nhìn sâu hơn vào mối tương quan này:
Khi dữ liệu nhân sự không chỉ là con số, mà là tiếng nói của tổ chức; khi văn hóa không chỉ là khẩu hiệu, mà là động năng nuôi dưỡng hiệu suất; và khi chiến lược con người không còn đứng sau, mà cùng song hành với chiến lược kinh doanh.
Bài viết này sẽ đi vào tư duy mới về hiệu suất tổ chức, mở ra cách nhìn về việc làm thế nào để doanh nghiệp không chỉ đạt được kết quả tốt hơn, mà trở nên tốt hơn, trong hành trình kiến tạo một hệ sinh thái con người bền vững.
1. Khi chiến lược con người trở thành trục vận hành mới của doanh nghiệp
Trong giai đoạn thị trường liên tục gián đoạn, các doanh nghiệp bắt đầu nhận ra rằng chiến lược kinh doanh chỉ thật sự hiệu quả khi được song hành cùng chiến lược con người.
Việc hoạch định lực lượng lao động không còn là một hoạt động quản trị hành chính, mà là năng lực cốt lõi giúp tổ chức chủ động thích ứng.
Khi HR bước lên vai trò chiến lược, họ không chỉ tuyển dụng hay giữ người, mà trở thành người kiến tạo hệ thống:
- Kết nối tầm nhìn dài hạn với năng lực thực thi;
- Tối ưu cung - cầu nhân tài;
- Cải thiện năng suất và hiệu quả chi phí;
- Đồng thời, dẫn dắt các sáng kiến kỹ thuật số và tự động hóa đi vào thực tế.
Trong hành trình đó, doanh nghiệp đang đứng trước hai hướng phát triển rõ rệt.
- Một số chọn “tăng hiệu quả”, mở rộng quy mô, đầu tư thêm nhân lực và nguồn vốn.
- Số khác theo đuổi “tăng hiệu suất”, duy trì quy mô hiện tại nhưng tối ưu quy trình, giảm chi phí, nâng chất lượng vận hành.
Con đường thứ hai khó hơn, nhưng cũng chính là hướng đi tạo ra giá trị bền vững: Khi tổ chức không chỉ chạy nhanh hơn, mà chạy thông minh hơn.
Ở cấp độ sâu hơn, chiến lược con người cần được nhìn dưới lăng kính tác động kinh doanh.
Mọi quyết định về nhân sự đều xoay quanh ba trụ chính: Thu hút đúng người, phát triển năng lực nội tại và giữ chân nhân tài then chốt.
Nếu không trả lời được ba câu hỏi này, tổ chức sẽ khó hiểu được hiệu suất thật sự đến từ đâu. Bởi hiệu suất không nằm ở số lượng nhân viên, mà ở mức độ cộng hưởng giữa họ và mục tiêu chung.
Để đo lường điều đó, doanh nghiệp đang dần dịch chuyển sang mô hình quản trị dựa trên dữ liệu nhân sự. Từ các chỉ số như Cost per hire, Time-to-fill, Revenue per employee, Regretted Exit Rate cho đến dữ liệu vòng đời nhân viên, mỗi con số đều phản ánh sức khỏe tổ chức.
Các khảo sát thị trường như Vietnam Total Remuneration Survey Report 2024 - quy tụ hơn 650 tổ chức, 17 ngành nghề, 550.000 dữ liệu nhân viên - trở thành công cụ giúp doanh nghiệp Việt xác định vị thế của mình trong bức tranh cạnh tranh toàn cầu.
Hiệu suất không đến từ việc kiểm soát con người, mà từ cách tổ chức hiểu, phát triển và liên kết họ trong cùng một hệ thống giá trị.
Khi dữ liệu được đọc đúng và văn hóa được xây dựng bền, chiến lược con người không còn là phần hỗ trợ, mà là trục vận hành mới của doanh nghiệp.
2. Hiệu suất - Từ dữ liệu đến quyết định
Khi doanh nghiệp bắt đầu đo lường hiệu suất bằng dữ liệu, những gì từng được xem là “cảm nhận” nay đã có thể được nhìn thấy, so sánh và cải thiện.
Thông qua các chỉ số rõ ràng, tổ chức không chỉ biết mình đang ở đâu, mà còn biết điều gì đang vận hành đúng và điều gì cần được sửa.
Từ các nghiên cứu và thực tiễn, có thể thấy 5 nhóm bài học điển hình đang định hình cách doanh nghiệp toàn cầu nâng cao hiệu suất tổ chức:
- Tuyển đúng người bằng dữ liệu (Unilever): Ứng dụng AI và đánh giá trò chơi hóa, giúp giảm Time-to-Fill, cải thiện chất lượng tuyển dụng và rút ngắn Time-to-Productivity.
- Xây văn hóa gắn kết (Microsoft): Chuyển từ “know-it-all” sang “learn-it-all”, đẩy mạnh Diversity & Inclusion, giúp tăng eNPS và giảm Turnover Rate.
- Nhìn sâu vào dữ liệu nghỉ việc (Regretted Exit Rate): Không chỉ dừng ở tổng Turnover, mà cần tách rõ các loại hình nghỉ việc để thấy đúng rủi ro nhân tài.
- Đo performance gắn với thăng tiến (Succession Planning): Tránh “ảo giác hiệu suất cao” khi thiếu lộ trình phát triển và kế cận.
- Hoàn thiện Onboarding (Time-to-Productivity): Vì hiệu quả tuyển dụng không dừng ở ngày đầu đi làm, mà ở tốc độ nhân viên đạt năng suất thật.
2.1. Từ tuyển đúng người đến tuyển thông minh
Unilever đã minh chứng rằng công nghệ có thể thay đổi căn bản cách doanh nghiệp tuyển người.
Thay vì dựa vào cảm tính của người phỏng vấn, họ ứng dụng AI và gamification trong khâu đánh giá: Video screening được chấm điểm theo hành vi, bài kiểm tra được thiết kế như một trò chơi để đo năng lực phản xạ và khả năng học hỏi
Kết quả là Time-to-Fill giảm 30%, First-year Attrition giảm 5%, và quan trọng hơn, chất lượng tuyển dụng tăng đáng kể, giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường.
Nhờ vậy, doanh nghiệp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường, một minh chứng rằng dữ liệu nhân sự có thể trực tiếp tác động đến tốc độ tăng trưởng kinh doanh.
2.2. Từ văn hóa thành hiệu suất tổ chức
Trong khi đó, Microsoft chọn một hướng khác: Không tập trung vào tốc độ, mà vào văn hóa học hỏi liên tục.
Bằng cách thay đổi tư duy từ “biết tất cả” sang “sẵn sàng học hỏi” (từ know-it-all sang learn-it-all), họ xây dựng môi trường nơi mỗi nhân viên được khuyến khích chia sẻ, hợp tác và phát triển kỹ năng đa chiều.
Cùng với đó là chiến lược thúc đẩy đa dạng và hòa nhập (diversity & inclusion), giúp đội ngũ cảm thấy được tôn trọng và thuộc về.
Sau 5 năm, các chỉ số như Employee Net Promoter Score (eNPS) tăng mạnh, tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện giảm, và giá trị vốn hóa công ty tăng gấp bốn lần.
Một lần nữa, dữ liệu cho thấy rõ: Khi văn hóa được nuôi dưỡng đúng, hiệu suất tự nhiên sẽ sinh ra.
2.3. Nhìn sâu vào dữ liệu nghỉ việc (Regretted Exit Rate)
Nhưng không phải mọi doanh nghiệp đều đọc đúng câu chuyện sau dữ liệu. Có những trường hợp cho thấy sai lệch trong cách đo lường có thể dẫn đến hệ quả lớn.
Một tổ chức có tỷ lệ nghỉ việc (turnover) chỉ 18% - tưởng như đạt chuẩn ngành - nhưng khi bóc tách, Regretted Exit Rate (tỷ lệ nhân sự giỏi rời đi) lại lên đến 9%, cao hơn benchmark trung bình 4–5%.
Vấn đề nằm ở chỗ họ thiếu lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, khiến nhân viên có năng lực rời đi dù chưa muốn.
Câu chuyện này cho thấy: Không thể chỉ nhìn tổng thể headcount, mà cần phân loại turnover để hiểu đúng rủi ro nhân sự thật sự nằm ở đâu.
Một doanh nghiệp khác lại có 70% nhân viên đạt “High Performance” suốt hai năm liền, nhưng tốc độ thăng tiến của nhóm này chỉ bằng một nửa so với chuẩn ngành, và tỷ lệ kế cận chỉ đạt 30%.
Khi hiệu suất cá nhân không gắn với lộ trình phát triển và kế hoạch kế nhiệm, tổ chức sẽ tạo ra ảo giác về năng suất cao nhưng thiếu nền tảng cho sự bền vững.
2.4. Đo performance gắn với thăng tiến (Succession Planning)
Nhiều doanh nghiệp mắc kẹt trong “ảo giác hiệu suất cao”.
Một ví dụ: 70% nhân viên được đánh giá “High Performance” suốt hai năm liền, nhưng tốc độ thăng tiến của họ chỉ đạt 1.2 lần trong 5 năm, thấp hơn benchmark 2.5 lần.
Cùng lúc đó, chỉ 30% vị trí kế cận được chuẩn bị sẵn, cho thấy hiệu suất cá nhân không đồng nghĩa với hiệu quả tổ chức.
Nếu performance không gắn với career path và succession planning, tổ chức sẽ dễ rơi vào trạng thái mất cân bằng: Người giỏi không được trọng dụng, vị trí quan trọng thiếu kế thừa.
2.5. Từ dữ liệu đến hành động - Rút ngắn Time-to-Productivity
Sai lầm phổ biến khác là xem tuyển dụng như đích đến, thay vì khởi đầu.
Một doanh nghiệp tuyển mới 50 nhân viên kinh doanh trong sáu tháng, nhưng chỉ 40% đạt KPI sau ba tháng đầu.
Time-to-Productivity lên đến 5,5 tháng, cao hơn benchmark ngành 3 tháng. Lý do không nằm ở năng lực, mà ở quy trình onboarding rời rạc, thiếu hướng dẫn và huấn luyện thực chiến.
Khi đầu tư vào chương trình đào tạo bài bản, coaching nội bộ và chia sẻ kinh nghiệm từ các nhóm bán hàng thành công, thời gian đạt năng suất được rút ngắn đáng kể, ROI tuyển dụng tăng lên rõ rệt.
Từ những trường hợp trên có thể thấy, hiệu suất tổ chức không đến từ việc đặt thêm KPI, mà từ việc hiểu dữ liệu và hành động dựa trên nó.
Mỗi chỉ số - từ Time-to-Fill đến Regretted Exit Rate - đều là tấm gương phản chiếu cách tổ chức vận hành. Khi doanh nghiệp biết đọc và phản hồi lại những tín hiệu ấy, họ không chỉ nâng hiệu suất, mà còn xây dựng năng lực thích ứng lâu dài, thứ đang trở thành tiêu chuẩn mới của hiệu quả.
3. Lời kết: Hiệu suất bền vững - Khi con người là lợi thế cạnh tranh cuối cùng
Cuối cùng, hiệu suất không nằm ở số lượng dữ liệu mà doanh nghiệp thu thập được, mà ở cách họ hành động dựa trên dữ liệu đó.
Một tổ chức có thể có hàng trăm chỉ số đo lường, nhưng nếu không chuyển hóa được những con số ấy thành quyết định và những quyết định ấy thành thay đổi thì hiệu suất vẫn chỉ dừng lại trên báo cáo.
Điểm chung giữa tất cả là sự trở lại của yếu tố con người, nhưng là con người được hiểu bằng dữ liệu, được phát triển bằng chiến lược và được kết nối bằng văn hóa.
Khi HR không còn đứng ngoài, mà trở thành đối tác chiến lược đồng hành cùng doanh nghiệp, hiệu suất tổ chức sẽ không còn là mục tiêu phải đạt, mà là kết quả tự nhiên của một hệ thống vận hành hài hòa.
Trong thời đại mà mọi công nghệ đều có thể sao chép, con người là lợi thế cạnh tranh cuối cùng, và cũng là thước đo chân thật nhất của hiệu quả tổ chức.
