Tái định hình lực lượng lao động: Khi kỹ năng trở thành ngôn ngữ chung của thời đại số

Từ khi GenAI xuất hiện, doanh nghiệp toàn cầu bước vào một cuộc chuyển đổi nhân sự chưa từng có tiền lệ. Tự động hóa không còn là đích đến, mà chỉ là điểm khởi đầu của một hành trình tái thiết lực lượng lao động, nơi con người và máy học phải học cách cùng tồn tại, cùng phát triển.

Trong bối cảnh đó, nhân sự không chỉ đứng trước bài toán năng suất, mà còn đối diện với một thử thách sâu hơn: làm sao giữ vững bản chất con người trong khi tái cấu trúc tổ chức theo hướng AI-driven? Khi ranh giới giữa “hiệu quả” và “ý nghĩa công việc” trở nên mong manh, chuyển đổi nhân sự không thể chỉ dựa vào công nghệ, mà cần dựa trên sự tái định hình về năng lực, văn hóa và tư duy lãnh đạo.

Tại HR Day 2025, bà Nguyễn Lê Quyên - Associate Director, KPMG Vietnam - đã chia sẻ một góc nhìn vừa thực tế, vừa khai mở về tương lai của chuyển đổi nhân sự trong kỷ nguyên AI. 

Bài viết này sẽ đi vào ba lớp phân tích chính:

- Cách AI đang định hình lại workforce toàn cầu;
- Vì sao chiến lược “ưu tiên kỹ năng” trở thành nền tảng của chuyển đổi nhân sự;
- Và Case study từ NexusBank, nơi câu hỏi “AI là cơ hội hay rủi ro?” được trả lời bằng dữ liệu, văn hóa và sự thích ứng của con người.

1. Từ tự động hóa đến tái định hình lực lượng lao động

Sự phát triển của trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi căn bản khái niệm “lao động”. Nó không chỉ hỗ trợ con người làm việc nhanh hơn, mà còn đặt lại câu hỏi: Thế nào là giá trị của con người trong thời đại mà máy móc cũng có thể suy nghĩ, viết và ra quyết định?

Trong nhiều tổ chức, những công việc mang tính lặp lại, đòi hỏi quy trình rõ ràng đã được tự động hóa. Nhờ đó, con người được giải phóng khỏi các tác vụ mang tính vận hành, để tập trung hơn vào những công việc đòi hỏi tư duy, sáng tạo và cảm xúc. 

Tự động hóa không còn là đích đến, mà trở thành bàn đạp giúp doanh nghiệp thiết kế lại cấu trúc nhân sự theo hướng tinh gọn, linh hoạt và phù hợp với năng lực thực tế của mỗi người.

Lực lượng lao động hiện nay đang dịch chuyển từ mô hình phân tầng sang mô hình cộng tác phẳng hơn. Các phòng ban, chức danh hay thâm niên dần trở nên thứ yếu so với khả năng đóng góp thực tế. 

Một người không chỉ được nhìn nhận qua vị trí họ đang giữ, mà qua những kỹ năng mà họ có thể mang đến cho tổ chức. Khi các nhóm làm việc được tổ chức xoay quanh năng lực, doanh nghiệp cũng trở nên linh hoạt hơn trước biến động.

Trí tuệ nhân tạo, nếu nhìn đúng cách, không phải là mối đe dọa mà là công cụ để hiểu rõ hơn về con người. Dữ liệu có thể giúp dự đoán nhu cầu kỹ năng trong tương lai, xác định ai cần được đào tạo lại, và làm rõ vị trí nào có thể được sắp xếp lại để tăng hiệu quả.

Khi đó, quản trị nhân sự không còn là công việc hành chính, mà là công việc mang tính chiến lược, nơi dữ liệu và con người cùng đối thoại.

Các khảo sát thực tế cho thấy phần lớn doanh nghiệp tin rằng trí tuệ nhân tạo sẽ tự động hóa nhiều công việc nhưng không thay thế con người; hơn một nửa kỳ vọng nó giúp nâng cao hiệu suất; và gần bảy mươi phần trăm cho rằng công nghệ này giúp họ tổ chức lực lượng lao động linh hoạt hơn. 

Những con số ấy không chỉ cho thấy niềm tin vào công nghệ, mà còn phản ánh nhận thức mới: Giá trị thật sự nằm ở khả năng thích ứng của con người trong hệ thống đang thay đổi. Khi máy móc có thể đảm nhận phần “hiệu quả”, con người càng phải đi sâu vào phần “ý nghĩa”. 

Không còn đủ để chỉ làm tốt công việc của mình, mỗi người cần học cách hợp tác với công nghệ, nuôi dưỡng tư duy sáng tạo và giữ được năng lực cảm xúc trong môi trường số. Bởi ở cuối cùng, điều khiến tổ chức phát triển không phải là tốc độ tự động hóa, mà là cách con người học được cách phát triển cùng với trí tuệ nhân tạo.

2. Chiến lược ưu tiên kỹ năng - Nền tảng cho chuyển đổi nhân sự

Khi công nghệ thay đổi nhanh hơn khả năng của con người, thì “kỹ năng” trở thành đơn vị giá trị mới của tổ chức. Một chức danh có thể mất đi, nhưng một kỹ năng thực chất sẽ còn lại. 

Chính vì thế, doanh nghiệp đang chuyển hướng từ quản trị theo vị trí sang phát triển theo năng lực, nơi mỗi cá nhân được đánh giá không phải bởi họ đang làm gì, mà bởi họ có thể làm được gì trong tương lai.

Tư duy này mở ra một cách tổ chức hoàn toàn mới. Thay vì gắn bó cứng nhắc với mô tả công việc, nhân sự được khuyến khích phát triển kỹ năng chéo, học thêm những năng lực có thể ứng dụng linh hoạt giữa các phòng ban. 

Điều đó khiến tổ chức trở nên sống động hơn, khi mỗi người vừa là người thực thi, vừa là người học hỏi, và cùng nhau tạo nên mạng lưới năng lực luôn chuyển động.

Chuyển đổi theo hướng lấy kỹ năng làm trung tâm không thể diễn ra trong một ngày. Nó đòi hỏi doanh nghiệp đi qua nhiều giai đoạn: Từ việc nhận thức về khoảng trống kỹ năng, đến thử nghiệm ở một nhóm nhỏ, sau đó mở rộng ra toàn tổ chức và cuối cùng là xây dựng nền văn hóa học tập liên tục. 

Đây không chỉ là quá trình đổi mới mô hình nhân sự, mà còn là sự chuyển đổi trong tư duy lãnh đạo - từ “quản lý con người” sang “phát triển con người”. Khi tổ chức vận hành dựa trên kỹ năng, việc đánh giá hiệu quả cũng thay đổi. 

Thay vì hỏi “ai hoàn thành đúng vai trò của mình”, lãnh đạo sẽ đặt câu hỏi “ai đang học nhanh hơn, ai đang thích ứng tốt hơn với thay đổi”. Mục tiêu không còn dừng ở việc đạt chỉ số, mà ở việc duy trì năng lực phát triển dài hạn của tập thể. Trong bối cảnh ấy, đào tạo và học hỏi không còn là phúc lợi, mà là nền tảng sống còn.

Điều quan trọng nhất là sự đồng thuận. Một tổ chức chỉ có thể chuyển đổi khi lãnh đạo và nhân viên cùng chia sẻ một niềm tin: Rằng việc học và phát triển kỹ năng là hành trình không có điểm dừng. 

Khi người lãnh đạo sẵn sàng dẫn dắt bằng hành động, và phòng nhân sự trở thành cầu nối giữa công nghệ - con người - văn hóa, thì chuyển đổi không còn là khẩu hiệu. Nó trở thành dòng chảy tự nhiên trong từng công việc hàng ngày.

Ở tầng sâu hơn, chiến lược ưu tiên kỹ năng không chỉ giúp doanh nghiệp thích ứng với công nghệ, mà còn giúp họ gìn giữ yếu tố nhân văn. Bởi khi mọi quy trình đều có thể số hóa, điều còn lại để phân biệt các tổ chức với nhau chính là năng lực sáng tạo và cách họ nuôi dưỡng con người. 

Một tổ chức phát triển bền vững không phải là nơi có nhiều công cụ nhất, mà là nơi có nhiều người biết học, biết thay đổi và biết cùng nhau lớn lên.

3. Câu chuyện chuyển đổi tại Nexusbank 

NexusBank là một ngân hàng thương mại lớn với hơn mười nghìn nhân viên, nơi hành trình chuyển đổi bằng trí tuệ nhân tạo đã được khởi động mạnh mẽ trong vài năm gần đây. Hệ thống AI được tích hợp vào nhiều quy trình: Từ tự động phê duyệt hồ sơ, hỗ trợ nhân viên qua trợ lý ảo nội bộ, cho tới phân tích dữ liệu khách hàng để cá nhân hóa trải nghiệm dịch vụ.

Những thay đổi ấy ban đầu mang đến kết quả tích cực. Tốc độ xử lý hồ sơ tăng rõ rệt, chi phí vận hành được cắt giảm, các giao dịch trở nên nhất quán và ít sai sót hơn. Nhưng đi cùng với hiệu quả là những tín hiệu ngầm cho thấy sự mất cân bằng trong tổ chức. 

Nhiều nhân viên bắt đầu lo lắng về nguy cơ bị thay thế, năng suất giảm sút, và sự gắn kết nội bộ cũng bị ảnh hưởng. Thách thức không chỉ nằm ở công nghệ, mà ở con người. Đội ngũ nhân sự chưa có đủ kỹ năng để hiểu và vận hành công nghệ mới; khung năng lực về dữ liệu, phân tích và đạo đức số còn thiếu. 

Một số quy trình thiếu cơ chế giám sát rủi ro, dẫn đến những lỗ hổng trong bảo mật thông tin. Trong khi đó, ban lãnh đạo vẫn gặp khó trong việc đo lường hiệu quả đầu tư và xác định rõ lợi ích dài hạn của chuyển đổi.

Những vấn đề ấy đặt ra một câu hỏi trung tâm: Làm thế nào để AI không làm gián đoạn văn hóa, mà trở thành công cụ thúc đẩy văn hóa tiến lên? Với NexusBank, câu trả lời bắt đầu từ việc xây dựng lại nền tảng kỹ năng;

- Xác định rõ vai trò nào nên được tự động hóa, vai trò nào cần được nâng cao; 
- Đồng thời tái thiết kế cấu trúc nhân sự theo hướng lấy năng lực làm trung tâm; thay vì chỉ xoay quanh vị trí công việc.

Chuyển đổi vì thế không chỉ là áp dụng công nghệ, mà là quá trình sắp xếp lại mối quan hệ giữa người và máy. Khi mỗi nhân viên hiểu được vị trí của mình trong hệ thống mới, khi họ có cơ hội được đào tạo và phát triển trong môi trường có công nghệ hỗ trợ, AI sẽ không còn là mối đe dọa, mà trở thành chất xúc tác cho một mô hình làm việc linh hoạt và nhân văn hơn.

Với NexusBank, công nghệ không phải là đích đến. Nó chỉ là phương tiện để tái định nghĩa lại chính giá trị của con người trong tổ chức. Và có lẽ, đó cũng là bản chất thật của mọi cuộc chuyển đổi: đi tìm lại sự cân bằng giữa năng suất và ý nghĩa, giữa tự động hóa và lòng tin của con người.

Lời kết

Chuyển đổi bằng trí tuệ nhân tạo không phải là hành trình chạy theo công nghệ, mà là quá trình tái định hình chính con người trong tổ chức. Mỗi dòng mã, mỗi thuật toán chỉ có giá trị khi nó được vận hành bởi những người hiểu vì sao mình làm việc, và làm việc để hướng đến điều gì.

Tự động hóa có thể thay đổi cấu trúc, dữ liệu có thể dẫn đường, nhưng chỉ con người mới có thể tạo ra văn hóa. Khi doanh nghiệp biết dùng công nghệ để mở rộng khả năng, chứ không bó hẹp cảm xúc; khi người lao động học cách hợp tác cùng máy móc mà vẫn giữ được sự tử tế, thì trí tuệ nhân tạo không còn là nỗi sợ, mà trở thành phần nối dài của trí tuệ con người.

Bởi suy cho cùng, giá trị bền vững của một tổ chức không nằm ở việc họ đi nhanh đến đâu, mà ở cách họ để con người cùng đi được bao xa trong hành trình phát triển ấy.